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N° 115 - Août 2018

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Douanes

Le pari de la modernisation

Par El-Yazid DIB



Le plan de modernisation a été un socle fondamental contenant en son sein les défis à relever en fonction d’objectifs précis et ciblés. La douane ne peut plus agir seule. Etant membre de l’Organisation mondiale des douanes, elle s’est attelée à toute la batterie de mesures préconisées pour se mettre au diapason universel. Le secrétaire général de cette organisation recommandait à juste titre, à propos de « l’universalité », qu’il est impératif pour les administrations membres « d’exploiter au maximum la connaissance et son pouvoir qui allait permettre d’agir de manière visionnaire, pertinente et indispensable. C’est cette connaissance qui doit devenir un catalyseur de l’excellence douanière. » Des pas sont franchis, il en reste beaucoup. L’avenir demeure aléatoirement complexe pour cette institution républicaine infiniment mise en face de défis continuels. Aujourd’hui, dans un contexte de globalisation, où les systèmes économiques mondiaux connaissent des changements importants, la douane algérienne doit, plus que jamais, se hisser au niveau des grandes institutions. Le programme de modernisation entrepris par les responsables de l’administration qui passe nécessairement par une formation de qualité au niveau des différentes écoles, et une adaptation des structures et des moyens aux missions dévolues, ne pouvait à lui seul répondre aux exigences de l’évolution environnementale. Il était primordial d’accorder une importance capitale à l’élément humain, ce qui fut proportionnellement fait, non seulement par sa formation, qui demeure indispensable, mais aussi par la mise à sa disposition de moyens matériels pédagogiques modernes et sophistiqués. Les écoles des douanes, du moins certaines d’entre elles, doivent se conforter davantage matériellement.

La transition d’un esprit de bureau à celui d’un management
 Une transposition de mentalités et de comportement s’érigeait à l’époque telle une exigence managériale. Les textes contraires à l’initiative entrepreneuriale devraient faire l’objet de toilettage. Le personnel, l’opérateur commercial et la relation les unissant n’étaient qu’une soumission aux règles de l’économie administrée. Le système des contingentements, des autorisations, visas, accords préalables allait se dissiper peu à peu.   N’obéissant ni aux conditions de concurrence ni à celles de la normalisation, le flux import/export osait devenir un exercice de souveraineté. L’Etat commerçant confondait son rôle de contrôle et de société nationale.  Un défi donc s’imposait. Rompre l’usage transactionnel classiquement établi, par l’adoption d’un statut traitant du nouvel opérateur. Les différences juridiques d’avantages et de privilèges entre secteur public et privé allaient ramener la fin d’un règne, où l’Etat prédominait, par fait du prince, dans le traitement fiscal et administratif.
C’est de la sorte qu’il demeure constant de relever en toute évidence la complexité qui mine vitalement la gestion recommandée en vue d’assurer la bonne transition. Il en est naturellement indiqué que cette institution doit passer le cap de la phase transitoire. Comment pourrait-elle réaliser ce vertigineux passage avec tout un amas de complexité interne et de difficultés limitrophes?

La gestion par la performance
L’administration des douanes, consciente des enjeux et défis, avait déjà engagé dès 1994, en grand plan de modernisation. En 2007, un autre programme de modernisation visant le renforcement de ses capacités pour la hisser au rang des douanes modernes du XXIe siècle est venu conforter ce qui existait. Celui-ci a permis l’ouverture de plusieurs chantiers qui sont à la fois prioritaires et structurants. Ces différents chantiers étaient associés à un panel d’indicateurs de mesure de la performance des services extérieurs de l’administration douanière. Une nouvelle approche d’ordre managérial devait s’imposer. Il n’y avait pas mieux qu’un programme utile, pratique et efficient afin de booster les compétences de gestion en vue d’aboutir au succès visé. L’effort doit continuer cependant.
Ces critères tiennent lieu et place d’un cadre de normes de gestion quantifiable. L’administration douanière a mis en place un dispositif de l’évaluation de performances de ses services, consistant en l’action de pouvoir mesurer la mise en œuvre des contrats de performance. Les dispositions des contrats de performance portent sur la réalisation d’objectifs (spécifiques, mesurables, accessible, réalisables et temporels) arrêtés au préalable et réévalués de façon périodique.  Cette grille de tâches est un cahier de charges dont chaque responsable territorial est censé appliquer le contenu en conformité avec ce que recommande la nature du service dans la localité désignée. Différemment élaboré, le contrat tend à stimuler dans le délai et l’échéance le responsable à manier l’objectif et le moyen afin d’atteindre le résultat escompté. De ceci émane toute la nouvelle culture de gestion par résultat qui conditionne depuis peu le gestionnaire douanier. A tous les niveaux appréciables de la hiérarchie.

Facilitations, contrôle et informatisation intégrée
Faciliter les transactions demeure un souci primordial de toutes les institutions douanières. Elles ne sont pas là comme un bouclier, ou un blocage, mais comme une assistance à l’émergence de l’épanouissement économique interplanétaire. C’est ce qui semble se dire justement dans cette administration, à considérer comme le réceptacle premier du courant d’air mondialiste. Pour valoriser l’outil « facilitations douanières », considéré comme levier de compétitivité pour les entreprises, notamment celles orientées vers l’international, des actions ont été engagées notamment dans le cadre du développement du partenariat « douane-entreprise» qui se traduit au plan pratique par l’adoption de la notion d’opérateur économique agréé (OEA).  L’expertise périodique des procédures, avec l’assistance externe douée de la généralisation et de la rationalisation de l’utilisation des scanners a fait rejaillir un impact positif sur les opérateurs.  Tous les scanners mis en place sont actuellement opérationnels. Cette action était appuyée par un programme de formation destiné aux utilisateurs ainsi que l’initiation de mesures allant dans le sens de la maintenance préventive : le désengorgement des ports (notamment le port d’Alger) par l’aménagement d’infrastructures extra-portuaires destinées à abriter les conteneurs en souffrance.
Comme outil indispensable, le Sigad dans sa globalité était l’autre aspect non des moindres qui a été mis en grande évidence dans la réussite du programme de modernisation. Il sert outre une administration de données mais contribue à donner de la transparence à toutes les transactions.  En vertu de quoi il est aussi un élément hard prêt à lutter contre toutes les malveillances.  La douane est décidée à briser la loi de l’omerta. Tout doit être dans la transparence la plus absolue. Compte tenu des limites du système d’information et de gestion automatisé des douanes (Sigad) et de l’inadaptation de la structure organisationnelle et fonctionnelle du centre national de l’informatique et des statistiques (CNIS),   il a été envisagé la réorganisation du CNIS et une revue du système Sigad. Ceci se traduit par : la refonte du schéma directeur informatique, la généralisation de l’utilisation du Sigad et l’adoption des normes Edifact/ONU pour le transfert des données, la migration du Sigad vers une architecture trois tiers et son extension géographique (passage au Sigad version 2). Par ailleurs, un site intranet dit « intra-douane » a été mis en place, il génère une importante base de données et constitue un outil privilégié d’échange et de communication.

E. Y. D.



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